考慮寫作這本“製造管理”，和寫作這本管理製造的內容，以及內容呈現的方式，在我的心中醞釀了二十多年才得以逐漸成型。在真正開始動筆後，又因為工作和種種個人因素，拖拖拉拉停停寫寫達三、四年之久。最後在好友政大企家班同學，志聖工業董事長梁茂生先生不斷的鼓勵督促下，最終得以完成。因此本書能夠問世，梁先生催生之功，實不可沒！ 原書名叫做製造管理，只是因為這四個字聽起來籠統而又一般性，適合本書的內容。如果把“製造管理”換成“工廠管理”或是“生產管理”也並無不可。我也不想去細究這幾個名詞之間有什麼差異，我只是在這本書中以個人的認知和經驗，敘述自己如何思考和實際的做好一個工廠的各種製造或生產管理的活動，使一個製造工廠能夠長期而穩定的以較高的效率，較低的成本，生產出高品質的產品。使一個企業在競爭的產業環境中，在產品的生產製造上具有良好的穩定性，並因此能夠維持一定的競爭優勢。 實務性質的工廠製造管理，在企管系和企管研究所中所教授的內容，據我個人有限所知，除了若干生產管理的課程之外，個案分析教學也會涉及一部分，此外還有工廠參訪，以及和工廠的管理者座談交流等。我想如果有著豐富工廠管理經驗的人，能夠有條理的將他的實務經驗整理出來，並執筆撰寫而成為書面材料;或者這些人有意願有機會參與企管教學的話，工廠製造管理實務的內容將可以更加的充實，對有志於投身工廠製造管理的人將是一項有意義的貢獻。企管系、所關於生產管理的課程，其中有理論也有實務，希望本書也能充實一點在實務討論上的內容。 我過去接觸過幾本基於個人實務管理經驗而寫成的書，其中前亞都飯店總經理嚴長壽和富士康集團郭台銘兩位先生的經營管理著作我覺得最為吸引人。嚴長壽先生出版過一本《總裁獅子心》。嚴先生以自己在服務業的經驗和心得，寫出豐富的服務業實務管理經驗和心得。見解精闢，出版後蔚為風潮。徐明天先生寫的《郭台銘與富士康》則大量而具體的陳述了富士康集團成長的過程。眾所周知富士康集團是全球知名的代工製造公司；以最高的品質、最低的成本、和最快的交貨速度，橫掃全球代工工廠，所向披靡！所以富士康的工廠管理方法及制度堪為製造業的典範。該書內容敘述了許多製造管理上的細節，內容涉及製造管理的各個方面，是一本實務上極有份量的工廠管理著作。 進工廠從事製造管理的相關工作，並不是許多大學生或者MBA的首選。工廠給人的聯想是煩和累，以及工作中欠佳的環境。從事工廠生產方面的工作不是什麼讓人覺得光鮮亮麗的事情。而願意一畢業選擇進工廠打拼出個人事業的恐怕也不是多數。 一般人對工廠管理的理解大概不出ISO 9000 條文的內容。但是ISO 9000 的內容可以有不同層次的理解和發揮。如何能在ISO 9000 的原則架構下發展出較好的制度和方法，以較低的成本，高而穩定的品質，將產品生產出來，就是從事工廠管理者的挑戰。而在日復一日每日忙碌的工廠生產活動中，整理出或者領悟出要做那些事，以及如何做這些事，才能使工廠的生產活動變得有條有理，使公司具有競爭力，就是我自己多年來在實務工作中所嘗試要做的一件事。 我個人從事工廠管理的工作超過四十五個年頭，經歷過映像管電視機、電源供應器等電子組件、汽車卡車輪胎、電腦監視器、名牌音響、電子器件的連接器、筆記型電腦的機殼、中小尺寸液晶面板、LED芯片、電泳式電子紙、RFID應答器(Inlay)及標簽（Tag)，電路板濕製程設備等12項不同產品的製造，遇到過的製造管理方面的問題並不少，不過問題所涉及的根本卻也不難理解，總是圍繞著品質和生產力兩個重點打轉。於是多年來不斷地想怎樣才能更有效的消除工廠中發生的各種問題，藉以提升工廠的品質和生產力？長時間下來在陸陸續續零零碎碎的思考中，從工作中逐漸領悟了一些道理，歸納了一些結論，從而發展了若干自以為是的制度和方法。在職場生涯的最後十五年的工作中，實際驗證了這些制度和方法，效果也覺得不錯，因此也促成了寫這本書的動機，這些經驗、制度、和方法也就成了本書的內容。 最初想寫這本書的念頭是在1987年讀政大企家班的時候，那時每位同學們都已經在工廠或者非製造行業的公司服務了十五年左右，每個人都有一肚子的經營管理實務經驗。在企研所大家聚在一起討論企業政策和企業管理等課業時，多少都會談到各自有關經營管理上的實務經驗。在談到有關工廠管理的時候，總是覺得企研所的生產管理課程內容和實務之間是有所距離的。此外，有關工廠製造管理貫務方面的者作確貫也少有看到，於是有人提議把大家的經驗集合起來，寫作成書，將有別於企研所理論的實務經驗傳承給後人。當時戲言每人在不同產業十五年的經驗，十人不就是150年的各種經驗嗎？這可是很可觀的實務知識，但是並沒有人真正動筆寫出這150年的經驗。因為談談說說自己的工作經驗是一回事，真正要把這些零零碎碎的相關內容收集起來，有條理的整理成一本書的話，這又是另外一回事。除了需要耐心和時間，還需要有興趣和足夠強的意願，克服寫作成書過程中的種種困難，而不只是輕鬆地談談說說而已。因此說歸說，寫作並出版一本製造管理實務的書，長時間以來也就僅止於坐而言的階段，但是起而行的念頭卻也不時冒上心頭。 在政大企家班，碩士班讀書時，我刻意的額外增加了資訊、財務、行銷等方面的學習，希望畢業之後，可以在從事惱人的工廠管理工作之外，還能夠有其它的選擇。但是多年的工廠工作經歷在別人眼中，就好像是被貼上了“適合從事工廠管理”人選的標簽，因此企研所畢業後最終還是又回到了工廠管理的老路子上去，日日與惱人的製造管理問題為伍，也就從此認命自己這輩子就是跟工廠管理脫不了關係的了！現在想想當時企研所畢業後，如果真的如所願的脫離了製造行業，恐怕也就沒有這本書了！失之東隅，收之桑榆！ 政大企研所畢業後，匆匆又過了28個寒暑，算算已經在工廠工作超過了四十五個年頭。這四十五年的工廠生涯大致可分成四個階段： 最初的十年是在台灣美國無線電公司（RCA Taiwan)及固特異輪胎公司(Goodyear Taiwan)分別擔任製程工程師和IE工程師的階段。這是一個學習的階段，幸運的是這兩家全球知名的公司都有很好的制度，因此在學習工廠管理的實務上獲益匪淺！後來在其他公司工作時，常常能根據在這兩家公司工作時學習到的制度和運作，看出目前公司的運作在制度上的欠缺，這跟我在這兩家公司總共長達十五年的工作經驗有很大關係。 RCA 當時在台灣製造影像管電視機，那時一台電視機內部有不下十個的電路板和超過一百條的各式電線，跟現在的電視機的簡潔構造完全不同。當年 RCA 台灣每天要組裝五千台各型影像管電視機，加上電路板，高壓變壓器等零部件的生產，全廠大約近萬名員工。 RCA 使我見識和學習到如何將結構複雜的機台，分解成可由各工站的非專業人員，分別各做幾個簡單的動作，就可將複雜的機台生產出來的方法和制度。 RCA 也有很好的物料控管體系，在那個沒有網路，沒有個人電腦，只有大型IBM主機的年代，連幾項掌上型計算機才剛剛誕生的環境下，控制如此規模和複雜的生產製程，涉及數以萬計的各種零件，以及每天都有的或十幾項設計和製程變更，確實要有能使繁雜的事物變成有條不紊的制度和方法。 其次的十年是擔任部門主管級職務的一段時間。在固特異輪胎公司先後擔任工業工程部經理和品保部經理，以及在某電子零組件大廠擔任製造工程部經理等三項職務。輪胎品質是否合格是無法全靠最終的成品檢查的，而是需要高度依賴製程控制的。這和絕大部分的產品可以在成品時以檢查的手段，為最後一道品質保證的防線，來確保產品品質是不同的。因此從輪胎的製程中，認知到藉著做好製程控制就能保障產品品質的重要觀念。除了不一樣的品保制度之外，固特異公司也有很嚴謹的成本分析和控制的制度，這對於當時欠缺成本分析和控制經驗的我來說，也頗有啟發。隨後任職於某大電子零組件廠。該廠當時除了生產電磁濾波器（EMI Filter)之外，並開始產製交換式電源供應器（switching mode powersupply)。當時交換式電源供應器的業務發展快速，研發及生產規模也就迅速攀升。有一段時間每個月要架設並完成兩條全新生產線的運作；包含輸送帶、錫爐、測試設備等硬體的安裝調試、人員的培訓、以及進行新產品量產前的驗證。緊張而不斷有各種挑戰。 再其次的十年，先後擔任了某CRT監視器和和IBM終端機生產廠、某科技公司馬來西亞廠和大陸蘇州吳江廠的CRT及液晶面板監視器工廠的副總經理，負責全部生產製造的任務，開始擔任了一個全面管理工廠生產製造的職務。由於職務管轄範圍的全面性，也因此開始需要對工廠管理的問題作全面性的思考。 最後的十五年，先後擔任國際知名品牌的喇叭和音響廠、連接器和筆電機殼廠、液晶面板和電子紙、LED芯片、和RFID應答器/標簽廠的總經理。這些廠除了RFID應答器/標簽廠之外，其餘公司的規模都在三千人到一萬餘人，真正全責的運作了大型的工廠。並且以累積的經驗，實施和驗證了若干自己總結的工廠管理制度和措施。在RFID應答器/標簽廠期間，也負責主導RFID產品的行銷，將一個全新的RFID產業的產品推向市場。這對我個人而言是一項全新的任務和挑戰。行銷和業務是我過去沒有直接做過的事情，因此最初也不知要從何著手。面對一個全新而又不算成熟的產業和產品，應用面尚有待開發，消費者也還需要教育的市場，從事行銷的難度也就更加的高。但這樣的產品和市場情勢也使我有機會回顧、思考、並應用在企研所所學到的企業策略、市場定位等非製造相關的知識。五年之後該公司成為產銷規模全球第一的RFID應答器(Inlay)工廠！學以致用成功，首先要感謝政大企研所講座教授司徒達賢老師的教導，以及那家台灣公司所提供的平台和機會。 離開RFID廠之後，在蘇州一家設備廠提供製造管理的顧問服務。該廠是訂製型的電路板濕製程設備廠。每一台出廠的電路板生產線設備少則十幾米長，多則六、七十米，幾乎沒有完全相同的兩台設備。這和大量生產標準品的工廠完全不同，因此在這家電路板濕製程設備廠的服務過程，對我而言也是難得的經驗。不僅開拓了工廠管理上的眼界，也從過去所沒有接觸過的問題型態中學習了許多。林林總總四十五年，經驗了各種產品的製造管理。同時也到了可以退休的年齡，想到數十年的工廠生涯可以有什麼總結留給後來的人？ 時間大約在RFID無線射頻標簽公司成立兩年之後，公司伴隨著一連串的經營過程逐漸成長，營運也漸入佳境，產銷規模連續擴增。面對一個全新的RFID產業，又需要高速的擴充，欠缺有經驗的各項工廠職能的管理人才就成為凸顯的問題，工廠所在地的揚州也不是容易招聘人材的工業城市，因此只好自己培養人才。於是開設了教育訓練的課程，自己授課，從正心誠意開講，繼之以品保體系、工程文件、產銷協調、成本分析與管理…。 在收集和準備教材的同時，心想這些教材不就是製造管理的內容嗎？於是製造管理一書就真正的走上了誕生之路。離開RFID公司之後在蘇州電路板濕製程設備廠的顧問工作，則更充實了寫作本書的材料和內容。 在構思以甚麼方式呈現製造管理的各方面時，最先打算以RFID無線射頻應答器/標簽廠的成長為背景，以小說的方式，將從零開始到全球第一大RFID應答器廠所遇到的各種問題，以故事性的敘事方式將各種製造管理的問題呈現出來，這個方式的寫法是受到另一本書《目標》的啟發。最初認為RFID這個新產業和公司從零開始經營的情況，應該可以是很好的用故事性的敘述手法，來呈現製造管理問題的各種面貌。但是開始寫了一部份之後，就覺得說故事的敘事性寫法礙手礙腳，不能充分表現工廠製造管理的各個方面，於是又放棄重來。可是我想要表達的製造管理又不是能像教科書般的由淺而深循序漸進，也不是像小說般的有情節可以鋪陳，最後決定以一個一個主題，以各章節可以獨立的方式來寫。有的章節是一個內容多而大的主題，例如技術文件制度，有的只是管理活動中的一個觀點和看法，例如正向的抉擇。前者是一個重要的制度和執行的方法，後者則屬於仁智互見的觀點。 本書是我多年來在各種產品的製造工廠中，從工作中所整理和歸納出來的的經驗和心得。書中各章節所談的主題都是可以獨立的，各個主題之間也沒有一定的相關順序，因此閱讀本書可以從任何一章節開始。不過，前面三章：“品保體系的三個層面”，“降低作業困難度的層級”，以及“技術文件制度”則是本書的重點。建議讀者可以先看這三章。沒有工廠經歷的讀者可以先看第一章，了解工廠各部門的職責和對產品品質的責任。 通常在各類工廠擔任功能部門職務或者廠長級的主管，一般都是入職後依照公司既有的制度來運行日常的管理工作，以個人的知識和經驗來處理所遇到的問題。也有的是老闆聘請來負責建立一家全新工廠的廠長或總經理，沒有先例的管理新工廠的事務。這時隨著各人經驗、能力、和所面對問題的不同，管理的成效也就各有差異。 工廠管理的問題總是層出不窮的，但即使是一個各方面都已穩定的工廠，因為產業的競爭是從無休止的，所以也得繼續努力，設法提升品質和生產力，把工廠的製造能力提升到更高的境界。 在工廠擔任管理職的人想要精進自己在管理上的職能時，除了從本身的經驗和思考中去成長、在蕭規曹隨中熟悉消化之後加以建議和改進、或者對管理性雜誌書籍中所提到的生產管理情境有所領悟之外，工廠中的製造管理是否還有什麼更好、更具實用性的內容可供參考借鏡呢？ 工廠管理的實務會因為所生產產品的不同，製程會有很大的差異性，一個人就算能在各種工廠工作累計五、六十年，也無法深入經歷每一類型產品的生產管理活動。因此每個人對製造管理這件事，也只能就自己的經歷說一說，能否代表或適用於其它產業那就很不一定。一種產品的製造管理的精髓，未必也是另一種產品製造管理活動的重點。 工廠的活動，從業務接單到生產交貨的過程中會涉及到產品研發、製程技術、產銷協調、物料準備、生管排程、產品製造、品質管理、倉儲運輸等等的活動。製造管理的目的，無非是如何使這些活動都能很有效率的運行，使工廠的成本能夠降低，產品品質能夠穩定而不斷的提升。 在此另外要強調一個個人的見解：工廠中所有制度的建立，都應該是以降低成本和提升效率為目的。如果一個制度的建立和實施，沒有管理上的足夠意義，而又增加了企業總體運作成本，或者因此降低了運作效率的話，那麼這個制度就是個需要檢討的制度。 本書的內容除了談製造管理之外，還以RFID(Radio Frequency Identification，無線射頻標簽）的產業為背景，在企業策略和行銷方面都有所討論，使讀者更加了解本書撰寫的產業背景，也容易理解書中有關的敘述。請參閱本書附錄的內容。 我個人是從工廠管理工作中所經歷的各種問題，和從處理解決的過程中所獲得的經驗，形成自己對製造管理的一些心得，並偶而會獲得若干靈感，從而歸納出若干結論。以前總認為靈感是無從所來的點子，現在覺得靈感是對事情專心一意投入一段時間之後所自然醞釀出來的想法。書中所談到的“品保體系的三個層面”、“降低作業困難度的層級”，“YSK”，“PAC”，“EX”，等技術文件的制度。就是在這樣的情境之下所醞釀出來的靈感。此外大材小用和小材大用的關聯性。合作分工而不是分工合作的主張，也是從工作經驗中所獲得的領悟。 管理的工作有些是有規則可尋的，例如本書中所談到的一些方法，有些則還是要靠各人的敏感和領悟。做為高階的管理者必需要能眼觀四面耳聽八方；對於出現在眼前的各種資料、數據、和聽到的訊息，能夠從中快速的過濾和反應。敏感度高的管理者能夠從這些訊息，意識到表面上所不易察覺的涵義。例如工廠大都會有針對呆廢料的內容、數量、和金額的例行報告，以及呆廢料處理的會議。你的神經和反應機制，可能已經被這些不斷重覆出現在你眼前，習以為常的例行報告和數字弄得遲鈍了。可是如果能保有幾條不會麻痺的敏感神經，就能夠披沙鍊金，查覺出某些不正常的訊息；或是看出一個管理上尚未呈現的早期病灶，從而進行管理的措施，抑制呆廢料的產生。我有一次在例行呆廢料會議中，追根究底的查問呆廢料的定義，結果發現呆廢料資料的內容和呆廢料的定義有很大的關係，進一步發現工廠可能的呆廢料數量遠不止報告上的數字，有許多注定會形成呆廢料的項目和數量並未能忠實反映出來！高階管理者往往只看到呆廢料金額和數量的增減，實際的情形去深入發掘之後，往往出人意表。 我在職場生涯最後十五年期間所管理的工廠，在制定品質政策時，不同於一般公司所強調的服務顧客，品質至上等原則性和觀念性的概念，而提出我自己認為比較實質性的說法，就是：“傳承與累積技術”，和“降低作業困難度的層級”兩項。 傳承與累積技術是感受到工廠中的技術人員，不論是研發設計上的、或是製程組裝上的、或是檢驗方法上的，技術水平總是參差不齊，而且難以在整體上有持續性的進步和提升。尤其在關鍵的工程技術人材流失後，總是會產生若干障礙。因此留住人材固然重要，如何使每位工程人材的技術特長能夠為其他人所享有，使工廠整體的技術能力得以持續而快速的提升，也是和留住人才同等重要的課題。 降低作業困難度的層級這個主題，也是多年來反覆思索所得出來的結論。工廠中各項作業都有不同程度的困難度，執行時需要不同的注意力。執行作業時注意力的需求高時，那作業執行的困難度和出錯機會自然就高。因此如何降低作業困難度的層級，就等同是提升產品品質和增進生產效率的措施。 因此，我認知到傳承與累積技術和降低作業困難度層級這兩項制度，對提升品質和生產效率而言，是最直接而務實的措施，後來就被我定為公司的品質政策。 工廠管理也少不了嚴厲和鼓勵的考量，究竟管理嚴厲多一點好還是鼓勵多一點好？在工廠中我認為百分之八十的嚴厲和百分之二十鼓勵的組合比較妥當。當然嚴厲和鼓勵不是個可以量化的項目，百分之八十和百分之二十也只是一個概念。管理模式見仁見智，各種情境下那一種比較適用也各有主張，各有體會。在網路上我讀到郭台銘先生的語錄，其中一條是：走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律。在多年的工廠生涯中，我對郭台銘先生的這句話深表贊同。 我在探索各管理層級的品質任務時，認為高階管理者要把建立預防問題發生的制度作為品質管理的任務，中階管理者要能建立控管制度，當問題發生時能夠迅速知道問題的5W1H，而不是問題發生後的若干時日之後，更不能等到客訴上門才知道產品出了問題。而基層人員則要強調執行作業的紀律。紀律的嚴謹性是不容打折妥協的！耗費時間諄諄教導或可達到教育基層人員遵守作業紀律的目的，但是工廠畢竟講求速度和效率，控管制度和措施需要立竿見影，執行的紀律就是根本。 前面提到過本書的內容和資料，是從個人所從事過的產業中而來，因此內容上不見得能夠放諸四海而皆準的適用於各行各業，只能是提供給讀者諸君做個參考，如果因此能使讀者諸君能夠在本身所從事的工作上觸類旁通，有所啟發，發展出更適合的工廠製造管理的方式，則就是寫作本書的收穫了！